Immagino sia capitato anche a voi di rileggere un libro dopo parecchio tempo, magari un libro che vi era piaciuto oppure uno che avevate abbandonato in attesa di tempi migliori.
Come potreste descrivere l’esperienza? Come avete “vissuto” la seconda lettura rispetto alla prima?
Alcuni libri scopriamo che superano la prova del tempo, altri invece ne escono un po’ acciaccati spesso perché, per quanto un libro non possa cambiare, noi lo facciamo e in modi alle volte impensabili.
Riflettevo su questo rileggendo dopo più di quindici anni Essere leader di Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis e Annie McKee, un saggio non solo celebre, ma considerato una pietra miliare della leadership organizzativa.
Perché rileggerlo dopo tanto tempo? In primis perché ero curiosa di scoprire cosa mi fossi persa nella prima lettura e quanto, nel frattempo, fossi cambiata. Come, in poche parole, avrei fatto esperienza del libro ora, quindici anni dopo.
Perché, però, scrivere di un libro che non ha certo bisogno di recensioni né tanto meno di presentazioni? Perché penso che non si parli mai abbastanza di ciò che è importante e, del resto, come non considerare importante nella nostra vita la sfera professionale con il corollario di persone che vi gravitano intorno, colleghi e capi?
Sull’argomento avevo già scritto, ma ora voglio approfondire partendo da Essere leader, la cui seconda lettura non solo non mi ha deluso, ma ha anche arricchito il libro di nuove sottolineature e commenti. 😉
Daniel Goleman è conosciuto per il suo lavoro sull’intelligenza emotiva che, in questo libro – scritto in collaborazione con Boyatzis e McKee, entrambi docenti ed esperti nel campo organizzativo – esplora come una delle abilità alla base di una buona ed efficace leadership.
Gli autori partono da una visione di leadership che nel libro trova ampio fondamento nei risultati delle ricerche presentate, nei numerosi test effettuati e negli esempi pratici raccolti nel corso della loro pluridecennale esperienza con aziende e organizzazioni di varia natura.
Noi riteniamo che il compito fondamentale dei leader sia quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono. Ciò accade quando essi sanno creare risonanza – una riserva di positività che libera quanto c’è di meglio in ogni individuo. Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership è di natura emozionale.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 11
Ovviamente l’essenza della leadership non si esaurisce nell’aspetto emozionale, ma escluderlo è uno dei più grandi errori che ancora oggi molti dirigenti, responsabili di settore e capi in generale commettono, facendosi guidare solo da norme da attuare o obiettivi numerici da raggiungere. Tutto il resto non conta o conta molto poco: dipendenti e collaboratori non sono altro che mezzi utili, mezzi che devono essere efficienti e produrre i risultati a cui l’azienda aspira. E se tali risultati non vengono raggiunti è perché i suddetti “mezzi” non si sono impegnati abbastanza o non sono abbastanza intelligenti o motivati, di rado in un’azienda si innesca una reale indagine per individuare eventuali falle nella leadership.
Molti capi sono convinti che solo spronando o criticando si possano ottenere risultati sempre migliori, solo non adagiandosi sugli allori, ma mantenendo alta la tensione, impugnando il frustino e minacciando di usarlo in ogni momento.
Invece gli autori, in Essere leader, ci parlano di un’altra possibilità, una realtà completamente diversa:
I grandi leader sanno scuoterci. Accendono il nostro entusiasmo e animano quanto di meglio c’è in noi. […] La grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto più primitivo: la capacità di far leva sulle emozioni. […] Il successo di un leader dipende da come egli agisce.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 11
Qui non parliamo di fare sessioni di “motivazione” al grido di “noi siamo i migliori!”, “noi siamo imbattibili!”, “ci impegneremo per ottenere il massimo e lo otterremo perché non accetteremo niente di meno!”, ma di ben altro, di un approccio molto più sottile e difficile da applicare perché si basa su abilità spesso sottovalutate o considerate secondarie in ambito professionale.
Peccato che ignorare l’aspetto emozionale significhi ignorare l’architettura stessa del cervello umano e, di conseguenza, precludersi nel lungo periodo proprio quegli obiettivi di crescita e fatturato che si agognano tanto.
Spesso, per quanto l’azienda si fondi su valori e principi condivisibili e i vertici si impegnino a promulgarli a parole, nei fatti dipendenti e collaboratori sperimentano una realtà ben diversa fatta di incomprensioni, bisogni insoddisfatti, lacerazioni interne, disorganizzazione e profonda sfiducia.
Ma come incidono emozioni e stati d’animo negativi sul rendimento?
Uno stato di ansia moderata (come quella generata da una scadenza imminente) può catalizzare l’attenzione e le energie; tuttavia, una condizione di disagio prolungato può danneggiare i rapporti fra i leader e i propri collaboratori arrivando a intralciare le prestazioni professionali, giacché diminuisce la capacità del cervello di elaborare informazioni e di reagire in modo efficace.
Una bella risata o uno stato d’animo ottimista, d’altro canto, stimolano spesso le competenze neurali essenziali allo svolgimento di un buon lavoro. […]
Le emozioni negative – specialmente la costante irritazione, l’ansia o il senso di inutilità – costituiscono un potente fattore di disturbo a livello professionale, poiché sequestrano l’attenzione distogliendola dal lavoro.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 36
Un buon leader sa esercitare la giusta pressione sulla base delle reali esigenze di lavoro, ma non tiene in ostaggio i suoi collaboratori con continue richieste e scadenze impellenti perché “l’angoscia non solo compromette le abilità mentali, ma rende le persone meno intelligenti dal punto di vista emozionale” e, aggiungo io, le demotiva. Molto presto si guarderanno intorno e si cercheranno un altro lavoro, si spera con prospettive e leader migliori.
Ad esempio, gli autori parlano di uno studio condotto su 62 direttori generali e sui rispettivi gruppi dirigenziali di alcune aziende americane di grande successo e i risultati hanno mostrato che
lo stato d’animo positivo del gruppo dirigente esercitava un’influenza diretta sullo spirito di collaborazione che lo animava, e quindi sul positivo andamento dell’azienda. Per esprimere in termini diversi lo stesso concetto, quanto più a lungo un’azienda era guidata da un gruppo lacerato da discordie interne, tanto peggiore era il suo rendimento sul mercato.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 39
Leadership risonante e dissonante
Gli autori esplorano due tipologie principali di leadership: la leadership risonante e quella dissonante. Queste due tipologie possono essere applicate attraverso stili di leadership diversi, ciascuno con caratteristiche sue proprie. Gli stili non sono di per loro giusti o sbagliati, mentre è il modo in cui vengono utilizzati a essere più o meno produttivo.
Inoltre, vi sono casi in cui un leader può mostrarsi dissonante in quanto non applica i valori che dice di professare o manca di empatia perché il suo obiettivo principale non tiene conto di chi lo circonda. Di un leader del genere i dipendenti avvertono l’incongruenza intrinseca e a tale incoerenza, interpretata come falsità, contrappongo un rapporto di facciata basato su cinismo e diffidenza.
Un altro esempio di leader involontariamente dissonante è quello che gli autori definiscono “spaesato” o “tagliato fuori” perché a modo suo cerca di creare risonanza in senso positivo, ma non si rende conto che i suoi dipendenti sono bloccati in uno stato d’animo negativo. È un leader che, in buona fede, è ignaro dell’atmosfera di irritazione e ansia in cui vivono i suoi dipendenti per cui continua a inviare messaggi ottimisti che finiscono per risuonare a vuoto.
La grave sottovalutazione che subisce l’aspetto emotivo in un’organizzazione fa sì che si promuovano solo le abilità intellettive, ma l’intelletto, da solo, non fa un leader; i leader realizzano un’idea motivando, guidando, ispirando, ascoltando, convincendo e soprattutto, creando risonanza.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 51
Quali sono, quindi, le caratteristiche di un buon leader? Quali le dimensioni essenziali dell’intelligenza emotiva?
Tra le competenze personali rientrano:
la consapevolezza di sé (del proprio stato emotivo, la capacità di una accurata autovalutazione e una sana fiducia in se stessi);
la gestione di sé (delle proprie emozioni, l’essere trasparenti, adattabili, orientati al risultato, pronti nell’agire e capaci di vedere il lato positivo degli eventi).
Tra le competenze sociali, invece, rientrano:
la consapevolezza sociale (l’empatia, la consapevolezza dell’organizzazione e l’orientamento al cliente);
la gestione delle relazioni interpersonali (una leadership che sia anche ispiratrice, che contribuisca a sviluppare le potenzialità altrui, che sia agente di un cambiamento quando necessario, che sappia gestire i conflitti, creare legami e attivare la collaborazione nei gruppi di lavoro).
Gli autori esplorano ciascuna delle competenze mettendone in mostra le potenzialità.
Un buon leader è quindi consapevole di sé, dei suoi punti di forza ma anche dei suoi limiti, padroneggia le emozioni, è coerente con i valori che professa ed è capace di instaurare rapporti di collaborazione e fiducia con i suoi collaboratori e dipendenti.
Un buon leader è anche empatico il che significa che considera “con rispetto e attenzione i sentimenti dei dipendenti” per cui prende “decisioni intelligenti che tengono conto di quei sentimenti”.
L’empatia è la conditio sine qua non di qualsiasi comportamento socialmente efficace nell’ambiente di lavoro. Le persone dotate di empatia sono dei veri assi nel riconoscere e soddisfare le esigenze di clienti, interlocutori e subordinati. Danno l’impressione di essere disponibili, pronti ad ascoltare quanto gli altri hanno da dire. Ascoltano attentamente, concedendo particolare attenzione a ciò che preoccupa maggiormente l’interlocutore, e la loro reazione va sempre a segno. Di conseguenza, l’empatia riveste un ruolo chiave per conservare all’azienda i migliori talenti.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 77
Gli stili di leadership
Sei sono gli stili di leadership analizzati dagli autori: i primi quattro favoriscono in modo naturale la risonanza e sono lo stile visionario, coach, affiliato e democratico; gli ultimi due – lo stile “battistrada” e quello autoritario – seppur utili in determinati frangenti, vanno usati con attenzione e parsimonia perché più propensi a generare dissonanza.
Non si tratta di privilegiare uno stile piuttosto che un altro, ma di saperli padroneggiare tutti all’occorrenza, perché tutti si presentano con aspetti positivi e negativi che vanno bilanciati all’interno di una qualunque leadership che voglia essere efficace.
Se un leader sa distinguere le condizioni in cui è necessario adottare il pugno di ferro da quelle in cui invece è opportuno allentare la presa, la sua fermezza potrà avere un effetto tonificante. Ma se l’unico strumento di cui dispone è la clava, lascerà dietro di sé il caos più totale.
Essere leader di Goleman, Boyatzis, McKee, pag. 111
Dal leader risonante al team risonante
Il saggio Essere leader si compone di tre parti: nella prima, come abbiamo visto, si parla della leadership in generale e di come il potere dell’intelligenza emotiva sia determinante per una sua influenza positiva su tutta l’organizzazione; nella seconda e terza, invece, gli autori esplorano rispettivamente i temi della formazione dei leader sulla base del modello proposto (il leader risonante) e mostrano come sia possibile costruire organizzazioni capaci di intelligenza emotiva.
Nei capitoli dedicati alla formazione gli autori spiegando come alcuni leader presentino e applichino in modo istintivo le caratteristiche dell’intelligenza emotiva, ma anche in assenza di una naturale predisposizione sono abilità che possono essere apprese con la giusta motivazione. Infatti, come ogni cosa che richieda uno sforzo in quanto presuppone un cambiamento, è necessario pensare che ne valga la pena, che sia qualcosa che vogliamo fare nonostante lo sforzo; ci impegniamo perché lo riteniamo importante, perché dopo le cose saranno migliori. Solo in quanto convinti della necessità di un cambiamento riusciamo a mettere in discussione il nostro vecchio approccio un approccio che ha ostacolato l’acquisizione di fiducia e stima nei nostri confronti e nei confronti dell’azienda.
Infine, nella parte dedicata alla costruzione di organizzazioni capaci di intelligenza emotiva si illustra come sia possibile attivare nei gruppi di lavoro una collaborazione basata su abilità emotive (personali e relazionali) che, affiancate a quelle intellettive, consentono migliori prestazioni e un clima più produttivo e sereno in cui i dipendenti lavorano volentieri. Solo in un clima del genere dipendenti, collaboratori e leader possono remare nella stessa direzione. Senza angoscia e stress, ma focalizzati e motivati verso un obiettivo comune, il porto sicuro di un risultato a cui tutti ambiscono: lavorare bene, con profitto e profonda soddisfazione.
Informazioni sul libro
Titolo: Essere leader
Autori: Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie McKee
Editore: BUR Rizzoli
Pagine: 408
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Immagine in apertura di Brooke Lark
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